目前我國大型企業集團已經步入做強做優、邁向世界一流的新階段，但集團化發展的質量問題還很突出。為什么一些大型企業會“集”而不“團”？為什么企業部門之間互相掣肘？為什么集團下屬企業會在市場上惡性競爭？這一類令人困惑的問題還時有發生。美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂對這些問題進行了深入思考，在《谷倉效應》一書中，她將社會組織中的一些各自為政、缺乏協調的小組織叫做谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應，她破除谷倉效應的建議引起了各國大公司管理層的重視。我國正進入大企業時代，如何避免谷倉林立，如何破除谷倉效應，對我國企業提高內部協同能力和外部市場競爭力十分重要。

什么是谷倉效應

現代社會是個專業細分的社會，在企業里也是如此，企業中有各個不同的部門，企業里又有不同的分公司、子公司和所屬工廠。亞當·斯密就已經認識到分工帶來巨大的效率。但分工是以協調成本的增加為代價的，在大企業的時代大規模的協調成本才會凸顯出來。分工使組織內形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，這就是所謂谷倉，而谷倉之間溝通上的鴻溝、谷倉之間的紛爭就是谷倉效應。谷倉效應影響人們的全局觀，削弱企業的整體效益，甚至會引發組織潰散。

谷倉效應有點像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關注傳統的行為動機和權力平衡，而谷倉效應則是從現代信息經濟學角度對大企業病的診治提出了新的視角。在企業里用谷倉效應能夠更形象、更好說明許多此類問題。比如谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內部情況而忽視問題，一旦打開谷倉發現問題，已悔之晚矣。試想，如果一個大型企業集團的各個組織單元都是在一個個封閉的谷倉里運作，外邊看不到我們，我們也看不到外邊，堅固而高高的谷倉隔離了內外聯系。在谷倉里，每個人只知自己在做什么，而不知別人在做什么，我們就很難把自己的工作和全局的工作連接起來，在組織環境快速變化的情況下，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和巨大的風險。

現實中谷倉效應的實例令人痛心警醒。日本索尼公司曾是一家聲名赫赫的卓越企業。但近年來因為分工過于精細，部門協調性和技術橫向應用性差，形成了一個個谷倉。后來在隨身聽等產品開發上，幾個獨立的開發部門推出了互不相關的創新產品，引起了市場認知混亂，再加上其他大企業病和外部競爭，從此走上了下坡路。我國的一些集團企業下面也有不少谷倉企業，不但在國內市場上自相殘殺，甚至在走出去過程中，跑到國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來非常不好的影響，造成了國家和企業巨大的經濟損失。

為什么會有谷倉效應

形成谷倉效應有它的客觀性，這就是細致的分工。現代的大型企業的規模使我們很難想象，如果不進行深入細致的分工，如何才能運轉地穩定和高效。但是現實中往往是分工容易合作難，如何做到分工不分家卻是一件難事。由于分工所致，制度上缺乏協調性，對跨越部門的問題無人負責，人們心理上也習慣于在自己的小谷倉思考問題，形成了那種人人自掃門前雪、豈管他人瓦上霜的心理。企業喪失了主動感知和快速調整的能力，就會染上大企業病。既然分工無法避免，我們的問題就是如何處理好科學分工與良好合作的關系。

谷倉效應有它的觀念和制度成因。從主觀上，我們習慣分解目標，對部門和下屬企業逐一考核，但過于重視每個單元的績效，就容易忽視單元間協同和合作。內部競爭機制確實會提升各單元效率，但也會導致單元之間互相封鎖信息和技術，進而影響了整體效益。組織信息壁壘的出現和共享機制的破壞，會帶來效率損失和增加風險。在9·11恐怖襲擊事件之前，美國不少情報機構曾分別獲得了一些重要情報，但由于部門封閉和缺乏信息整合，本來可以制止的事件還是發生了。

谷倉效應還有社會和心理上的成因。利益是最普遍持久的人類行為動機。一旦利益被分割局限起來，人們往往很難跳出自己的利益和圈子去看問題，主動承擔分外的責任。人們總是習慣于從內部看問題，而不習慣從外部看問題，更不習慣系統看問題，心理上就會形成一個個谷倉。谷倉效應限制了人們的視野和主動性，使人們對許多重大隱憂和危機視而不見。在2008年金融危機前，市場普遍覺得當前經濟一片繁榮，經濟學家們也對現有的銀行體系信賴有加，但影子銀行卻被忽視了。結果影子銀行占用資金達到正規銀行的一半，卻缺乏監管，導致了那場影響全球的金融危機。

如何破除谷倉效應

破除谷倉效應首先是解決認識問題。要從戰略層面認識谷倉存在的客觀性和谷倉效應的危害性。各級干部在企業工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部的大局觀。習近平總書記治國理政中提到，“不謀全局者不足謀一隅”，就是講干部要有全局觀。企業的管理層要強化統一的戰略認同。特別是要精簡機構，整合優化，將谷倉林立作為大企業病的突出癥狀之一加以重點防范。

防范谷倉效應要在企業制度層面精心設計。在戰略布局和組織設計中，要取得集團統一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡。要通過強化垂直紐帶和關鍵部位確保集團必要的戰略控制和信息掌握。各單元間要歸并聯合相關業務，減少部門間過度分工，通過部門業務適度交叉和分工合作體制建設來減少復雜度，增加協同性。還要通過加強橫向協同機制和信息共享平臺建設，以減少信息壁壘和消極競爭。管理學家法約爾就曾經提出，分屬不同管理路徑的平行部門跨越管理路徑、直接協商解決的跳板原則，以提高效率減少決策壓力。在考核機制中也要注意克服谷倉效應。增加協同指標，在部門績效之外，加上協同貢獻，增加各部門之間協作意愿。走進大企業時代的中國企業面臨著提高集團化發展水平的共同挑戰。中國建材是一路重組發展起來的企業，高速的集團化發展路徑，使得企業有不少谷倉，所以始終高度重視整合優化工作。2017年中國建材用了一整年的時間加大整合優化力度，破除谷倉效應，增加協同效應，取得了很好的效果。

破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業合作文化。在工作上要加強溝通，破除思維上谷倉效應，強化團隊精神。像臉書公司（Facebook）釆用開放式辦公和開放式網上溝通，使大家融合度大大增強。大型企業集團要重點加強管理層的團隊意識。通過團隊學習、人員交流、機制建設，強化各單元的文化紐帶。中國建材每年舉辦下屬企業干部培訓班，增加了下屬企業干部們之間的交流和友誼，同學微信群的建立對于破除谷倉效應是十分有效的。另外，通過干部的適當流動，讓一些干部換換谷倉，也有利于大家轉換角度，增加企業協同。

來源：中國建材集團